中國國際工程的 昨天 今天 明天
本講稿作者 - 劉毅博士（副教授、碩士導師），師從經(jīng)濟學家、巴西前總統(tǒng)卡多佐。劉博士擁有15+年的海外經(jīng)驗，先后于商務部以及中信、國機集團所屬國際承包公司就職；現(xiàn)為走出去信息咨詢有限公司執(zhí)行董事。
各位同仁：
今天利用這20多分鐘的時間和大家聊一聊我們對這個行業(yè)歷史沿革、現(xiàn)狀和未來趨勢的部分認識，以及可能的應對方案。
從1978年至今，中國國際工程承包行業(yè)的發(fā)展可分為1+6個階段：
每一個階段都會解決那個時期最重要的問題。
在 0 階段，解決的是“干不干的問題”
1978年11月，也就是十一屆三中全會召開前一個月，對外經(jīng)濟聯(lián)絡部和基本建設委員會聯(lián)名提交了《關于擬開展對外承包建筑工程的報告》，提出：盡快組織我國建筑力量進入國際市場。這樣做，既可以為國家賺取外匯，又便于學習國外先進的建筑技術和管理經(jīng)驗，促進國內(nèi)建筑業(yè)的現(xiàn)代化...”。
這份早在41年前的報告，隨后獲得國務院批準, 因此對于“干不干”這個問題，得到了一個簡單并擲地有聲的答案 –
-“干”！
中國國際工程承包的大幕就此拉開。
而到了第 1 階段的起步時期，解決的其實是“誰來干”的問題
所以在這個階段，成立了最早的一批對外承包公司，如脫胎于交通部援外辦公室中國路橋，發(fā)軔于鐵道部援外辦公室的中土等一系列最初的工程承包單位；另外還有一些省市外經(jīng)公司，比如江蘇國際、天津國際也都是那個階段成立的。
通過設立這批工程公司和外經(jīng)公司，中國國際工程行業(yè)在最初解決了“誰來干”的問題。
第 2 階段，1984-1989的起步階段，解決的是“去哪兒干”的問題
從這個階段開始，中國國際承包已經(jīng)從中東地區(qū)和部分非洲國家，向更多非洲國家以及南亞和東南亞轉進；同時還開始探索了拉丁美洲市場和南太平洋市場。
從業(yè)務分布上來看，在1985年之前中國的對外承包市場不足50個國家/地區(qū)，而到了1989年已經(jīng)擴展到了約100個國家和地區(qū)。
也就說，在30年前，中國的國際承包布局已經(jīng)基本上完成了30年后的雛形，解決了去哪兒干的問題。
第 3 階段是發(fā)展階段，解決的是“內(nèi)憂外困”的問題
因為在上世紀90年代剛開始的時候，中國無論是國內(nèi)還是國外環(huán)境，其實都面臨著比較大的挑戰(zhàn)：國內(nèi)有質(zhì)疑改革開放的思潮，而國外不僅爆發(fā)了海灣戰(zhàn)爭，某些國家還在對我國進行封鎖；到了1997-1998年左右，又面臨著更加復雜的國際形勢以及亞洲經(jīng)濟危機。
但即便是這樣，在這近10年當中，中國國際工程承包額依然達到了年均增幅超過15%的可觀速度，并且在1999年，創(chuàng)造出了100億美元新簽合同額的歷史最好成績。
中國能在90年代的開局不利到成功逆襲，離不開兩個事件、兩個文件和兩個機構。
兩個事件是：1992年的小平南巡；1994年十四大的召開；
兩個文件是：《對外承包工程項目投標（議標）許可暫行辦法》；《關于加強我國駐外使（領）館經(jīng)商參處（室）對對外承包工程和勞務合作業(yè)務管理的規(guī)定》；
兩個機構是：1992年開始辦理中長期保險業(yè)務的中國人民保險公司；1994年成立的中國進出口銀行。
但是，這個時候的中資承包商整體還比較弱小，因為當時的韓國現(xiàn)代建設頂峰時期一年就能做出200億美元新簽，100億美元完成額的天文數(shù)字，而這個數(shù)字要等中資企業(yè)在30年后才能實現(xiàn)。
第 4 階段2000-2012年解決的是“兩個市場、兩種資源”的問題
在中國經(jīng)濟發(fā)展的曲線上，有一個共振點。
這個共振點對中國國際工程承包至關重要。
這個點就是2001年。
在2001年最后幾個月，發(fā)生了兩件事：
一是：9月美國經(jīng)歷了911事件后，小布什聯(lián)手格林斯潘開啟戰(zhàn)爭和印鈔的兩大機器。
二是：中國2001年12月正式加入WTO，中國經(jīng)濟在對外出口+對內(nèi)投資（尤其是房地產(chǎn)）的拉動下，強勁增長，也帶動了對資源的巨量需求。
在美元貶值+中國需求的雙重刺激下，以石油和礦產(chǎn)為代表的大宗商品開啟了一輪波瀾壯闊的牛市 ， 也因此催生出了對外承包的聚寶盆市場：安哥拉、阿爾及利亞、委內(nèi)瑞拉等，并且誕生了讓中國承包商問鼎全球承包第一大國的模式：以工程換資源的安哥拉模式，以及其變種– 剛果金模式。
在這種模式下刺激出了若干個像中信建設這樣的明星公司，并帶動了一批民營企業(yè)大規(guī)模的出海。
當然，除了外部經(jīng)濟因素外，內(nèi)部因素也是必不可少。其中最重要的也是兩件事：
一是：在2001年，“走出去”被寫入了我國《第十個五年計劃綱要》
二是：在2001，SINOSURE，中國出口信用保險公司正式成立。
從 2002-2012 這十年間，中國國際工程承包取得了如下成績：
- 完成額增長了10倍 。
- 年均增長均在兩位數(shù)以上，即便在全球金融危機2008-2009年，也實現(xiàn)了歷史高點的40%年度增長。
- 國際承包市場份額從2002年不到全球的10%，達到了2012年的近25%。
說到這里，我們可以看出，從1978年在2012年，中國對外承包都基本解決了其面臨的主要問題和矛盾，并找到適應彼時階段的發(fā)展思路和措施，才能不斷的一路高歌一路前進。
但是，這種勢頭，卻在2013年之后未能保持。
2013年是一帶一路元年，進入了我們所說的第 5 階段，在這個階段解決的是“承前啟后、繼往開來的問題”
因為在這一階段，國際工程行業(yè)被賦予了更多的外交、經(jīng)濟內(nèi)涵，對外承包的發(fā)展與一帶一路，與五通、三共、三體需要緊密結合（這里的三體不是劉慈欣的三體，而是主席提出的責任共同體、利益共同體、命運共同體）
在這5年里，中國國際工程行業(yè)有兩個顯著特點：
一是：大型承包集團大象起舞的5年，而之前10年里表現(xiàn)亮眼的所謂“窗口公司”則愈發(fā)感受到了自身增長的瓶頸。
二是：完成合同額與新簽合同額的比率不斷走低，從當年高點的80%以上下降到了不足70%。
這反映出來兩個問題：
一是：這5年里國際工程承包從過去靠信息不對稱帶來業(yè)務機會已經(jīng)被基本抹平，承包商之間從拼速度、拼膽量開始到拼體量、拼質(zhì)量，拼成本、拼價格，甚至是拼誰更能熬得住、虧得起。
二是：競爭激烈。海外大部分國別已經(jīng)殺成了一片紅海，一個項目，十幾家中資公司競標的情況毫不罕見，每個項目恨不得都能寫成一部狹巷短兵相接處、殺人如草不聞聲的商戰(zhàn)小說。
而這背后，其實反映出的就是行業(yè)主流依然靠援助或商業(yè)信貸資金驅動的EPC+F模式，配合上傳統(tǒng)的代理制度，讓相當部分企業(yè)陷在這種 簡單、直接、但在我們看來上癮的模式里無法自拔。
而且，不能自拔的也不只是承包商，金融機構也在信保和“企業(yè)擔保”等剛性兜底的模式里無法自拔，始終沒能為無追索或哪怕有限追索的項目融資打開一條比較通暢的、制度性的渠道。
這兩種特點到了2018年的時候遇到了很大的問題：當業(yè)主國主權債務升高、政治格局出現(xiàn)變化（比如這幾年頻發(fā)的老總統(tǒng)下臺）、甚至國際經(jīng)濟大形式不確定性增強的時候，兩優(yōu)項目減少、主權擔保越來越難，上述模式的弊端開始集中暴露，并影響了2018的業(yè)績。
2018年，也成為1990年之后中國對外承包歷史上唯一的下降年份，而且這種下降在目前看來一直延續(xù)到了2019年，以及今后的我們認為至少2年。
所以，我們不得不說：當我們前四個階段面臨的問題都得到回應或解決后，到了第 5 個階段，卻發(fā)現(xiàn)這一階段的目標，沒能實現(xiàn) –—— 商業(yè)模式、經(jīng)營思路、投融資模式依然陷在第 4 階段里。
對于整體而言（有些優(yōu)秀的公司做到了例外），中國對外承包或國際工程行業(yè)在2013-2018只做到了承前但未能啟后、做到了繼往但沒能開來。
所以，迎接我們的，就是2019開始的“出清”
出清的意思，在經(jīng)濟學里意味著供求均衡。如果市場沒有出清，那么一定存在著短缺或者過剩。
那放在當下的國際工程行業(yè)里，什么短缺什么過剩，我們可以想一下：
1. 總包商過剩，但是項目短缺；
2. 爛項目過剩，好項目短缺；
3. 沒錢的業(yè)主過剩，有錢的業(yè)主短缺 ；
4. 債務融資或硬擔保融資的思維和要求過剩，項目融資的辦法短缺；
5. 同質(zhì)化的分供商過剩，好的設計與咨詢公司短缺；
6. 愿意給代理費、成功費的過剩，但愿意前期花錢培育市場、研究市場的短缺
……
這個單子還可以很長，但都說明了一件事：如果解決不了這些問題，或者說在解決這其中的某些關鍵問題之前，我們這個行業(yè)越走越透支、越走越危險。
所以，我們對未來3年中國對外承包行業(yè)整體持謹不樂觀態(tài)度。
那怎么辦？
我們先從行業(yè)內(nèi)已經(jīng)有的對策開始：
（一）投建營一體化
以PPP/BOT為代表的投建營一體化是這兩年提的最多的一種轉型升級模式，也是有部分領先的企業(yè)在踐行的模式。
但是，作為最早喊出海外投建營一體化到來的機構之一，我們相信：在目前國有企業(yè)為主導的大背景下，按照目前的對外投資與運營水平，對于大部分工程承包企業(yè)來講，PPP/BOT 不是一條可行出路，最起碼在中短期內(nèi)不是。
我們可以看一看中國對外承包100強里，做過海外投建營的公司大概有40%，做得不錯、賺到錢的大概不到20%，而把投資項目做成 pipeline 持續(xù)不斷做的，也就是10%。
更多的承包商面臨的問題是：想干但不知道怎么干，知道怎么干條件又不允許，或者干了1、2個就因為內(nèi)外部制約無法形成pipeline，成了孤島項目。
而我們看到的情況是，有相當比例的EPC企業(yè)在試水投資后，反而退守回EPC，寧可在紅海里拼殺也不再愿意涉足投資，甚至有部分專業(yè)的投資公司，名字我就不提了，也面臨著投資瓶頸，為什么？
1. 投資項目，如果是投標，那前期所做的工作復雜度以及成本非常高，公司能否支撐？
2. 主動發(fā)起類項目，雖然有優(yōu)先權和匹配權，但面臨政府不招標的風險、而且前期投入也是巨大。
3. 棕地類項目的投資，沒法帶來EPC，很有可能被集團斃掉。
再加上現(xiàn)在又終身追責，其實在某種程度上也是抑制了企業(yè)領導人的投資動力。
（二）塑料友誼的聯(lián)盟
現(xiàn)在做對外承包與投資的聯(lián)盟有多個。
比如電建和葛洲壩做的新能源聯(lián)盟，中非基金牽頭的非洲基礎設施投資公司，都是在打造產(chǎn)業(yè)鏈或專業(yè)與優(yōu)勢互補的聯(lián)盟。
這種方式有其顯而易見的好處，但可惜的參與聯(lián)盟的企業(yè)都是奔著利益去的，要做到恪守規(guī)則，勠力同心，其實非常難。
在中國對外承包競爭加劇的趨勢下，哪怕同一集團的兄弟公司還會明爭暗斗，更不用說聯(lián)盟里沒有血緣關系的不同公司；尤其是當缺乏項目落地的時候，聯(lián)盟內(nèi)部肯定會出現(xiàn)同床異夢的情況。
導致聯(lián)盟這種業(yè)態(tài)不可持續(xù)的另一個原因是，我想說的第三點– 越界。
（三）越界
在對外承包這個行業(yè)，雖然沒有什么硬性的規(guī)定，但基本上遵循一個競爭規(guī)則：窗口類公司多元化經(jīng)營（比如房建、到路橋、到機場、到發(fā)電與輸變電，基本都涉足），而2000億以上的集團（比如中建、鐵工/鐵建、電建/能建），通常都有比較明晰的業(yè)務主線和海外不怎么去碰的領域。
所以我們看到聯(lián)盟企業(yè)很少有窗口公司，因為他們是大家的競爭對手；而聯(lián)盟之所以能成立，就是因為大家各有所長，不互相越界，比如非洲基礎設施投資公司里，恩菲肯定做礦，中土肯定做交通，葛洲壩做電力等等。
但隨著這兩年承包商主營業(yè)務萎縮，大家都去越過過去的邊界找飯吃：比如，原本不怎么做電力項目的中鐵，開始做海外電力項目；廣東院做煉化項目；港灣做電也做水；電建國際做海工項目等等，導致聯(lián)盟成員都互相堤防，架構進一步松散。
而越界發(fā)展的出現(xiàn)，反映出來的就是行業(yè)競爭壓力不斷增大的事實。
（四）從一把梭到工筆畫
國際工程前期，出現(xiàn)過很多一把梭的情況：押寶一個國別、一個政客、一個代理；押對了，就會讓本來沒有什么業(yè)績的公司，拿到天價合同，一飛沖天。在2000-2009年這段時間，有多個中資承包商從名不見經(jīng)傳一下擠進ENR前50，基本都是這種玩法。
但現(xiàn)在情況發(fā)生了巨大的改變，從過去的勇往直前開發(fā)，到現(xiàn)在加大投入做前期研究，做基礎研究，法律、政策、財稅、勞工、HSE、人材機、政府關系等等，并舍得花錢給中國國際工程咨詢公司這樣的專業(yè)機構做工作。
同時市場開發(fā)的顆粒度在下沉 –—— 從之前的區(qū)域，到國別，到州、??；甚至再到市和縣，因為好國家也可能出現(xiàn)違約項目，比如北歐地區(qū)；那爛國家也有大量的好項目，比如阿根廷。
所以在一個真正懂市場的人眼里，談國別市場是外行，談能力細分范疇之內(nèi)的市場單元才是內(nèi)行 —— 你的能力越細越專，你的顆粒度和可開發(fā)的點就越多。
（五）第三方市場合作
第三方市場合作之前就一直都有，但到了今年3月份國家領導人出訪意大利、法國，中資企業(yè)與西歐承包商的合作一下子就成了熱點。
這種合作，有一部分是在這些國家的前殖民地國家，對方有較強的歷史、文化優(yōu)勢。所以在這些地方一定得注意，在人家的半個主場，不能再總提全中國化 —— 如果又是中國標準、又是中國產(chǎn)品、中國施工，是沒有發(fā)達國家和你合作的。
所以，我個人認為：共商、共建、共享不僅包括中資企業(yè)和對象國，還包括相關的Stakeholder，比如盤根錯節(jié)的前宗主國利益團體等。
除了上述五點外，我們觀察到的已經(jīng)有苗頭但還沒有被廣泛察覺的趨勢有：
（一）跨界合作
跨界不是越界，跨界是與行業(yè)外的公司合作，比如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。
舉個簡單例子：綠地公路投資，也就是新建公路項目在世行評估里是屬于比較差的項目。為什么？
有幾個原因，其中兩個和支付相關的是：
1. 不少第三世界國家的國民沒有付費使用公路的習慣；
2. 收公路費收的是現(xiàn)金，不論是在保存還是轉移過程，都存在風險。
解決這個問題，可以用ETC，也可以用衛(wèi)星收費，但這些可能都不適合在欠發(fā)達地區(qū)做；反倒是有些非洲、拉美國家由于華為的幫助，移動互聯(lián)網(wǎng)非常發(fā)達，為移動支付提供了很好的基礎；而有車一族通常也屬于比較富裕的人群，通常也會擁有銀行卡。
因此，就可以找到支付寶和微信來談合作：因為這兩家本身在國內(nèi)的獲客成本也要3位數(shù)人民幣，而且都需要去海外做拓展，那在國外這種獲客成本肯定會更高。
如果高速公路投建營發(fā)起人，比如中建在剛果布或阿根廷、中港在牙買加、哥倫比亞和這兩家互聯(lián)網(wǎng)公司合作，過路費使用移動支付、補貼路費的模式，既能養(yǎng)成當?shù)厝烁顿M習慣，又能將公路收費變得更加安全可靠，還能讓阿里與騰訊收獲當?shù)刈钣薪?jīng)濟實力的支付用戶，一舉多得。
作為騰訊的咨詢服務商，我們也在推動騰訊與各承包商的合作。
（二）人員調(diào)動導致沒有壁壘
最近1-2年，承包商人員的變動，愈發(fā)頻繁。
這里面既包括一些國別代表、部門中層，也包括一些高管甚至一把手這樣的領導。
這在之前是很少見到的。
而這種核心崗位的人員跨公司變動，意味著過去專屬的信息和資源很可能在一夜之間成為另外一個企業(yè)的。
這也就決定了承包商之間的競爭不能再依靠信息不對稱、人際關系不對稱這樣的過去曾經(jīng)的“絕活”—— 而真正的絕活是企業(yè)的基本功建設、整體人員素質(zhì)的提高、品牌聲譽、制度流程的適配與優(yōu)化、以及其他的硬軟相結合的實力。
（三）生態(tài)建設
我們說對于工程基建項目的理解可以區(qū)分出承包商的檔次。
只把工程基建項目當成項目的，是承包商。
把項目當成資產(chǎn)的，是承包商+開發(fā)商。
把項目當成平臺運營的，那是生態(tài)締造者。
生態(tài)締造者的能力是圍繞著項目，帶動產(chǎn)業(yè)鏈或周邊區(qū)域的發(fā)展，并通過產(chǎn)業(yè)鏈與周邊區(qū)域的發(fā)展，再次拉動項目的發(fā)展，實現(xiàn)為當?shù)貒x能。
比如深圳地鐵運營的埃塞輕軌，把當?shù)氐淖飨r間都往后拖延了幾個小時。那因此帶來的夜生活機會、商業(yè)地產(chǎn)的機會，是非常明顯的。
這一點上，目前中交做的還是比較領先。
最后，我們再談談二線國企和民營企業(yè)做海外項目的幾個建議（時間關系不展開）：
（一）深耕
1. 深耕一國：比如曉程科技、浙江的東陽三建等等。
2. 深耕產(chǎn)業(yè)鏈一環(huán)，比如做電力的運營。
不一定非要一門心思去拿總承包– 我們一定會經(jīng)歷從小到大而全再到精專的這個過程 — 其實歐美承包商有的已經(jīng)不愿意再做 EPC 總包，而是更喜歡自己可控、風險較小、護城河較高的專業(yè)與分包工作。
（二）結對子
比如，某巨型央企二級公司，與一大型工程機械制造商的海外合作，員工是雙重身份，拿兩種名片，可以復用雙方的海外市場資源與人力資源。
再比如，某地方電建，給代理人或業(yè)務開發(fā)合作伙伴本公司自己的的 title ，利用對方渠道和自身國企的背書，更容易拿到項目。
（三）舍得孩子套得狼
1. 明知山有虎、偏向虎山行：比如亞洲的朝鮮、非洲的朝鮮（ 厄立特里亞）、利比亞、敘利亞、伊拉克。
2. 敢做前期投入：一是敢投人，二是敢為靠譜的大承包商的前期工作進行投入。-
（四）海外聯(lián)合代表處
和深耕相補充的是廣撒網(wǎng)的模式，這一點非常類似于VC也就是風投的概念：只要10個市場里面扎出一個市場，就能收回成本，還能賺一筆。
但畢竟廣撒網(wǎng)是有成本的，駐外場所、人員和開支一年一個點也得大幾十萬上百萬，而且還不一定能有有效的政商資源，通常從開辦到見效需要3年甚至更久的時間。
針對這個問題，我們【走出去】做了一個模式，這里插入一條共贏的廣告：
我們經(jīng)過深入研究，優(yōu)選容易出項目和產(chǎn)業(yè)機會的重點國別，由我們聘用前央企駐當?shù)卮?、資深業(yè)務人員和當?shù)厝藛T，開設海外聯(lián)合代表處，為想去還沒去、或者不知道如何打開市場、缺乏海外關系的工程和制造業(yè)企業(yè)，提供這個代表處，以及配套的掛牌、注冊、辦稅、市場信息反饋、政府關系、公共關系、代為購買標書、引薦高層等服務。
目前我們已經(jīng)在孟加拉設點，對每個專業(yè)的企業(yè)僅開放一家，以免形成競爭。今年我們還會在尼泊爾、越南、菲律賓 肯尼亞、尼日利亞設立這種聯(lián)合海外代表處，歡迎各地制造業(yè)企業(yè)、工程企業(yè)、投資企業(yè)加入 （聯(lián)系電話/微信：13701327434）
作為結語，和大家分享三句話：
1. 看淡大環(huán)境，重視小氣候。
2. 哪有什么洪荒之力，大家都在咬牙堅持（日韓承包商其實更慘）。
3. 最后，借用貴寶地名人馬老師的話來描述今后3年國際工程承包市場 – 今年很殘酷，明年更殘酷，但后年很美好！
謝謝大家！
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